Poder causa danos ao cérebro

Artigo original de Jerry Useem para o The Atlantic em Agosto de 2017 traduzido por Thielly Manias


Se o poder fosse um remédio, ele viria com uma extensa lista de efeitos colaterais conhecidos. Pode intoxicar. Pode corromper. Pode até fazer Henry Kissinger acreditar que é sexualmente atraente. Mas poderia causar danos cerebrais?


Quando vários parlamentares interrogaram John Stumpf em uma audiência no congresso no outono passado, nenhum deles conseguiu arrancar do agora ex-CEO da Wells Fargo como não conseguiu impedir o fato de que quase 5.000 funcionários tivessem criado contas falsas para os clientes. Mas foi o desempenho de Stumpf que se destacou. Ali estava um homem que chegou ao topo no banco mais valioso do mundo, mas parecia alguém totalmente incapaz de compreender aquela situação. Embora ele tenha se desculpado, não parecia estar chateado ou arrependido. Também não parecia estar debochando e nem mentindo. O que parecia era estar desorientado, perdido, como um viajante espacial recém-chegado do Planeta Stumpf, onde o respeito a ele é uma lei natural e 5.000 é só um númerozinho de nada. Até as abordagens mais diretas - “Você só pode estar brincando” ( Sean Duffyde, de Wisconsin); “Não acredito no que estou ouvindo aqui” ( Gregory Meeks, de Nova York) - falharam em fazer "cair sua ficha".

O que estava passando pela cabeça de Stumpf?


Novas pesquisas sugerem que a melhor pergunta talvez fosse: O que NÃO estava passando em sua cabeça?


O historiador Henry Adams usou de uma metáfora quando descreveu o poder como "uma espécie de tumor que termina matando a capacidade da vítima de sentir empatia. Não é tão diferente do que Dacher Keltner, professor de psicologia da Universidade Berkeley, concluiu após anos de experimentos de laboratório e de pesquisa de campo. Os sujeitos sob a influência do poder, concluiu após duas décadas de estudos, agiam como se tivessem sofrido uma lesão cerebral traumática - tornando-se mais impulsivos, menos conscientes dos riscos e, mais importante, menos capazes de ver as coisas pelo ponto de vista do outro.


Sukhvinder Obhi, neurocientista da Universidade McMaster, em Ontário, recentemente descreveu algo semelhante. Ao contrário de Keltner, que estuda comportamentos, Obhi estuda cérebros. E quando ele colocou as cabeças dos poderosos - e dos não tão poderosos -sob uma máquina de estimulação magnética transcraniana, ele descobriu que o poder, de fato, prejudica um processo neural específico, o "espelhamento", que pode ser a "fundação" da empatia . Tal evento dá uma base neurológica ao que Keltner chamou de “ paradoxo do poder ”: uma vez que temos poder, perdemos algumas das habilidades que foram necessárias para que o tenhamos conseguido.


Essa perda de capacidade foi demonstrada de várias maneiras criativas. Um estudo de 2006 pediu aos participantes que desenhassem a letra E na testa para que os outros vissem - uma tarefa que exige que você se veja do ponto de vista de um observador. Aqueles que se sentiam poderosos tinham três vezes mais chances de desenhar o E da maneira certa para si mesmos - e invertido em relação a todos os outros (o que lembra George W. Bush, que segurou a bandeira americana voltada pra si nas Olimpíadas de 2008). Outras experiências mostraram que pessoas poderosas se saem pior ao identificar o que alguém está sentindo em uma foto ou adivinhar como um colega pode interpretar um comentário.


O fato que as pessoas tendem a imitar as expressões e linguagem corporal de seus superiores pode agravar esse problema: os subordinados trazem pouco retorno para os poderosos.


Mas o mais importante, diz Keltner, é o fato de que os poderosos param de imitar os outros. Rir quando os outros riem ou ficar sério quando os outros ficam sérios serve pra além de ser bem visto pelo próximo. Essa ação ajuda a desencadear os mesmos sentimentos que os outros estão experimentando e serve como uma janela pro lugar de onde eles estão. Pessoas poderosas "param de simular a experiência dos outros", diz Keltner, o que leva ao que ele chama de "déficit de empatia".


O espelhamento é um tipo mais sutil de imitação que ocorre dentro de nossas cabeças e sem nossa consciência. Quando observamos alguém fazer algo, a parte do cérebro que usamos para fazer a mesma coisa se ativa como uma resposta simpática. Pode ser melhor entendido como experiência vicária: vc aprende através da realização do outro. É o que Obhi e sua equipe estavam tentando ativar quando os sujeitos assistiram a um vídeo da mão de alguém apertando uma bola de borracha.


Para participantes não-poderosos, o espelhamento funcionou bem: os caminhos neurais que eles usariam para apertar a bola disparavam fortemente. Mas o grupo poderoso? Menos.


A resposta de espelhamento foi interrompida? Na verdade está mais pra anestesiada. Nenhum dos participantes possuía poder permanente. Eles eram estudantes universitários que haviam sido "preparados" para que se sentissem poderosos, vivenciando uma experiência que os fazia agir como se estivessem no comando. O anestésico provavelmente desapareceria quando a sensação de poder o fizesse - seus cérebros não foram danificados estruturalmente depois de uma tarde no laboratório. Mas se o efeito for duradouro - digamos, com situações como os analistas de Wall Street experimentando sua grandeza trimestre após trimestre, com os membros do conselho oferecendo a eles pagamento de extras e a Forbes publicando a seu respeito por "fazer o bem enquanto ganham bem" – poderia lhes acontecer o que a medicina chama de alterações "funcionais" no cérebro.


Eu ficava pensando se os poderosos poderiam simplesmente parar de tentar se colocar no lugar dos outros, sem que perdessem a capacidade de conseguir fazê-lo. Por acaso, Obhi realizou um estudo subsequente que pode ajudar a responder a essa pergunta. Dessa vez, os participantes foram informados sobre o que era o espelhamento e os pesquisadores solicitaram a eles que se esforçassem de maneira consciente para aumentar ou diminuir sua resposta cerebral. "Nossos resultados", escreveu ele e sua co-autora, Katherine Naish, "não mostraram diferença nenhuma". O esforço não ajudou.


Este é um achado deprimente. O conhecimento supostamente é sinônimo de poder. Mas de repente a gente sabe que poder nos priva de conhecimento.


A parte mais animadora, ao que parece, é que essas mudanças somente são prejudiciais às vezes. O poder, diz a pesquisa, prepara o cérebro para ocultar informações periféricas. Na maioria das situações, isso gera um aumento de eficiência. Nas pessoas em evidência social tem o efeito colateral infeliz de nos tornar mais ingênuo. Mesmo isso não é necessariamente ruim sob a perspectiva dos poderosos ou para os grupos que eles lideram. Como Susan Fiske, professora de psicologia em Princeton, nos explicou, o poder diminui a necessidade de uma leitura sutil das pessoas, uma vez que nos dá o comando, já não há mais uma necessidade de trabalhar para persuadir os outros. Mas, é claro, em uma organização moderna, manter essa situação de comando depende de algum nível de suporte organizacional. E o grande número de exemplos que surgem nas manchetes, de arrogância por parte dos executivos, sugere que muitos líderes passam do limite, de maneira absurdamente contraproducente.


Sendo menos capazes de distinguir os traços individuais das pessoas, eles agem reforçando cada vez mais seu próprio estereótipo. E, quanto menos eles conseguem fazer essa leitura do outro, sugerem outras pesquisas, mais eles dependem de uma "visão" pessoal de si mesmos para seguir. John Stumpf deu de cara com um Wells Fargo em que cada cliente tinha oito contas separadas. (Como ele costumava dizer para os funcionários, “oito combina com ótimo”.) "A venda cruzada", disse ele ao Congresso, "é um atalho para o aprofundamento das relações”.

Não não tem nada que se possa fazer a respeito?


Não e sim. É difícil com que o poder deixe de afetar seu cérebro. O mais fácil - de tempos em tempos, pelo menos - é parar de estar em situação de poder.


Na medida em que afeta a maneira como pensamos, o poder, lembrou-me Keltner, não é um cargo ou uma posição, mas um estado mental. Lembre-se de alguma vez em que você não se sentiu poderoso, sugerem os experimentos dele, e seu cérebro pode se voltar a se ligar com a realidade.


Relembrar uma experiência de impotência parece funcionar para algumas pessoas - e experiências que foram bastante doloridas podem fornecer um tipo de proteção permanente. Um estudo incrível publicado no “The Journal of Finance” em fevereiro constatou que os CEOs que, quando crianças, haviam passado por um desastre natural ou fatalidades significativas eram muito menos ousados do que os CEOs que não o fizeram. (O único problema, diz Raghavendra Rau, co-autor do estudo e professor da Universidade de Cambridge, é que os CEOs que haviam passado por desastres sem fatalidades significativas eram mais propensos a procurar riscos).


Mas tornados, vulcões e tsunamis não são as únicas forças restritivas à arrogância que existe. A CEO e presidente da PepsiCo, Indra Nooyi, às vezes conta a história do dia em que recebeu a notícia de sua nomeação para o conselho da empresa, em 2001. Ela chegou em casa preenchida por uma sensação de importância e vitalidade, quando sua mãe perguntou se, antes de contar suas “boas notícias”, ela poderia sair e buscar leite. Esbravejando, Nooyi saiu e buscou. “Primeiro vá e deixe essa sua coroa na garagem”, foi o conselho de sua mãe quando ela voltou.

A moral da História que Nooyi conta é a realidade. Serve como um lembrete útil sobre as obrigações comuns e a necessidade de estar conectada com a realidade. A mãe de Nooyi, na história, serve como "conectora", um termo usado pelo consultor político Louis Howe para descrever seu relacionamento com o (quatro vezes) presidente Franklin D. Roosevelt, que Howe nunca parou de chamar Franklin.


Para Winston Churchill, a pessoa que desempenhou esse papel foi sua esposa, Clementine, que teve a coragem de escrever : “Meu querido Winston. Devo confessar que notei uma regressão no seu modo de ser; você não é mais tão gentil quanto costumava. ” Escrita no dia em que Hitler entrou em Paris, despedaçada e depois enviada de qualquer maneira, a carta não era uma reclamação, mas um alerta: alguém lhe confidenciou, escreveu ela, que Churchill estava agindo "com tanto desprezo" em relação aos subordinados em reuniões que "nenhuma ideia, fosse ela boa ou ruim, seria apresentada ”- arriscando que assim “ você não terá os melhores resultados".


Lord David Owen - um neurologista britânico que se tornou parlamentar, e que atuou como secretário de Relações Exteriores antes de se tornar um barão - relata a história de Howe e a de Clementine Churchill em seu livro de 2008, In Sickness and in Power , uma investigação sobre as várias doenças que afetaram o desempenho de Primeiros-ministros britânicos e presidentes americanos desde 1900. Enquanto um teve derrame (Woodrow Wilson), outro abusou de substâncias químicas(Anthony Eden) e outros possivelmente sofriam de transtorno bipolar (Lyndon B. Johnson, Theodore Roosevelt), pelo menos quatro outros adquiriram um distúrbio que a literatura médica não reconhece, mas, Owen argumenta, deveria.


"Síndrome de Hubris", como ele e seu co-autor, Jonathan Davidson, definiram em um artigo de 2009, publicado no Brain , " é um distúrbio da posse do poder, em especial do poder que foi associado a um sucesso absurdo, e que se manteve por um período de anos, com este líder tendo tido um mínimo de limite. " Suas 14 características clínicas incluem: desprezo explícito pelos outros, perda de contato com a realidade, ações desenfreadas ou imprudentes e demonstrações de incompetência. Em maio, a Royal Society of Medicine co-organizou uma conferência com o Daedalus Trust - uma organização que Owen fundou para o estudo e prevenção da arrogância.


Perguntei a ele, que admitiu pra si mesmo uma predisposição saudável para a arrogância, se algo o ajuda se manter conectado à realidade, se existe algo que que outras figuras em situação de poder possam se inspirar a seguir. Ele nos contou algumas estratégias: lembrar episódios do passado em que foi arrogante; assistir documentários sobre pessoas comuns; ter por hábito ler as cartas dos constituintes.


Mas chuto que o maior freio na arrogância de Owen hoje possa ser resultado de seus recentes esforços para pesquisa. As empresas, ele se queixa, não demonstraram quase nenhum interesse por pesquisas sobre arrogância. As escolas de administração não foram muito diferentes. A frustração em sua voz denotava impotência. Seja lá qual tenha sido o efeito benigno em Owen, se entende que uma doença vista com muita frequência nas salas de diretoria e reuniões executivas dificilmente terá uma cura.


JERRY USEEM é escritor-colaborador do The Atlantic e escreveu sobre Negócios e Economia para o New York Times , Fortune e outras publicações.


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